„Света на разходите“ и „Света на оборота“
"...като повдигнем въпроса: "Кой е най-големият проблем, пред който са изправени мениджърите днес?" Някой би ли ми отговорил?
Един белокос човек от първия ред отговаря пръв:
- Да спечелят битката с конкуренцията!
- Има ли някой с различен отговор?
- Моето мнение е друго – казва друг топ мениджър. – Аз мисля, че истинския проблем е как точно да подходим, за да убедим нашите хора постоянно да се усъвършенстват. Слушаме толкова много за това колко важни са доверието, общуването и работата в екип. А същото време не се говори как да ги постигнем.
- В моята компания ние знаем как точно да се справяме с конкурентите и нямаме никакъв проблем да убедим нашите хора да се усъвършенстват. Нашият проблем е как да намалим времето за разработка на нови продукти. Дали ТОС има решение на този проблем? Ако да, то тогава аз съм много заинтересован.
- Аз също – мисли си Рик и прошепва в ухото на Джим: - Кой е този човек?
- Това е Пулман, шефът на „Генмодем“- му казва Джим. – Някои от техните хора карат магистратура при нас.
- Моят проблем е по-различен – казва човекът, който седи до Пулман. – Най-големият ми проблем са моите клиенти. Те ни подлудяват.
От всички посоки полетяват нови и нови отговори. Джони вдига ръце.
- Моля ви, това е достатъчно. Сигурен съм, че всичките ви отговори си имат своите основания, но нека не забравяме каква е темата на настоящата презентация.
Когато залата утихва, той продължава:
- От гледна точка на ТОС, всичко, което току-що изброихте, са просто симптоми. Според нея, всички те произлизат от един единствен основен проблем. Ако това е вярно, то това е едно фундаментално твърдение. Как да го докажа?
И той отново започва да крачи.
- Нека да започна с моето наблюдение, че всички мениджъри искат да управляват добре. Не познавам много, които като отидат сутрин на работа, казват: „Как бих могъл днес да оплескам нещата максимално зле?“ Но какво означава да управляваш добре? Означава много неща. За нашето обсъждане няма да е необходимо да им правим пълен списък. Достатъчно е да се съгласим, че има две неща, които са абсолютно задължителни условия. За да управляват добре, мениджърите трябва да контролират разходите, като в същото време те трябва да защитават оборота – тоест те трябва да гарантират, че при точните клиенти ще отидат точните продукти и то по начин, по който клиентите със сигурност ще платят за тях.
Той спира, обръща се с лице към публиката и жестикулирайки активно, продължава да обяснява:
- Представете си, че един от вашите мениджъри ви каже, че той е свършил страхотна работа с контролирането на себестойността на продукта и че е намалил разходите с двадесет процента. Но междувременно, той е успял и да вбеси половината от вашите клиенти. Бихте ли го нарекли добър мениджър? Или пък друг, който е защитавал оборота, доставял е навреме, но за тази цел е наел допълнително още хора и е карал всички работници да работят безкрайно много извънредни часове. Дали и той е добър мениджър?
- Контролиране на разходите и защитаване на оборота – това са две абсолютно необходими условия. Ние не можем да сме доволни от едното без другото. Това, което бих искал да кажа е, че всяко едно от тях включва различен режим на мениджмънт. Толкова различен, че между тях няма никакъв приемлив компромисен вариант. За да ви го демонстрирам, ще използвам едно сравнение. Нека разгледаме вашата компания като една верига, като физическия обект верига. Не е трудно да се разбере защо подобно сравнение има смисъл.
Той отива до проектора и пуска празен слайд.
- Едно от звената – отдел „Снабдяване“, отговаря за закупуване на материалите. Друг отдел, друго звено, отговаря за започването на производството. Друг отдел, друго звено, отговаря за завършване на производството.
Докато говори, той рисува върху екрана овални форми, които представляват различните звена от една верига, която започва да се образува върху екрана.
- И има и други различни звена, които отговарят за доставките, намирането на клиенти, фактурирането и събирането на плащанията.
Веригата става все по-дълга. Той престава да рисува и пита:
- Кой е аналогът на понятието „разход“ в нашата верига, разгледана като физически обект? И без да изчака, той задава още един въпрос.
- Какво характеризира разходите? Разходи се правят от всеки един отдел. Ние плащаме пари на и чрез отдел "Снабдяване", отдел "Производство" и така нататък.
Няма отдел, който да работи без пари. И ако искаме да знаем общия разход за организацията, един от начините да го изчислим е като съберем разходите, направени от всички отдели.
Той замлъква, за да провери дали публиката следи мисълта му. Доволен, продължава нататък:
- В нашата физическа верига, най-близкото нещо до разходите ще бъде теглото. Всяко звено си има собствено тегло. И ако искаме да знаем колко общо тежи организацията, един от начините е да съберем теглото на отделните звена. За какво ни е това сравнение?
- И аз това се чудя – казва тихо и нетърпеливо Рик.
- Ние ще го използваме – отговаря Джони, - за да демонстрираме, че контролирането на разходите предполага определен начин на управление.
А после без да се бави, той продължава:
- Представете си, че вие сте директор, който е отговорен за цялата верига и че аз работя при вас. Аз отговарям за един конкретен отдел – едно звено от веригата. И ето че ме инструктирате да се „усъвършенствам“! И аз се подчинявам. След време аз идвам при вас и ви казвам, че чрез находчивост, разбира се че чрез находчивост, а също и с време и пари, аз съм подобрил своето звено. Направил съм го сто грама по-леко. Но вие не се интересувате от моето звено, а се интересувате от цялата верига. Обаче когато аз ви кажа, че съм намалил теглото на моето звено със сто грама, вие знаете, че цялата верига олеква със същото количество. Знаете ли какво показва това?
Рик не знае.
- Това показва една философия на управлението. Това предполага, че всяко локално подобрение автоматично се превръща в подобрение на организацията. Което означава, че за да се постигне общо подобрение на организацията, ние знаем, че трябва да достигнем до многобройни локални подобрения. Аз наричам това "светът на разходите".
Той прави пауза.
- Какви ги говори той? – дразни се Рик. – Защо е нужен толкова много шум за нещо, което знаят и първокурсниците?
- Изчакай малко – промълвява Джим. – Джони би трябвало да има нещо наум тук, въпреки че аз все още не виждам какво може да е то.
- Вие всички вероятно се чудите – усмихва се Джони, - защо повтарям нещо, което е очевидно. Но за всички ни то е толкова тривиално, не защото то е единствената налична теория за управление, а защото това е именно теорията за мениджмънт, която използвахме толкова дълго време. Ние управляваме според „света на разходите“ вероятно от началото на индустриалната революция.
Той повишава тон:
- Това, което не е общоизвестно е, че „защитаването на оборота“ предполага използването на една противоположна теория. Тя се нарича "света на оборота". Какво е това?
Всички притихват, дори и Рик.
- Първо, нека си изясним каква е същността на оборота – посочвайки към веригата на екрана, Джони обяснява: - Едното звено снабдява със суровини и материали, другото започва производството, трето завършва производството, четвърто прави монтажа, пето осъществява доставките до клиенти и така нататък. Ако едно звено, само едно единствено звено допусне грешка, какво се случва с оборота на компанията?
- Тръгва рязко надолу – чуват се многобройни отговори.
- Когато се занимаваме с оборот, не само звената са важни, а и връзките между тези звена.
Рик се хваща, че кима в съгласие.
- Какъв е еквивалентът на оборота в нашата физическа верига? Какво се определя не само от звената, но и от факта, че те си взаимодействат? Не е теглото. Ако ние премахнем всички взаимодействия, всички връзки и ни остане само един куп звена, теглото продължава да си е същото. Тогава кое свойство характеризира една верига? Това е здравината й. Ако се счупи само едно звено, тогава веригата е скъсана. Здравината на веригата пада до нула.
И сега аз имам един привидно тривиален въпрос, който е много важен. Кое определя здравината на веригата?
- Най-слабото й звено – отговаря някой от първия ред.
- И колко най-слаби места имаме в една верига? – Джони акцентира върху думата „най-слаби“.
- Едно.
Сега Джони разполага с вниманието на абсолютно всички.
- Сега – въодушевено казва Джони, - нека да видим какво ще рече това. Вие все още сте директор, който отговаря за цялата верига. Аз все още съм шефът на един от отделите. И понеже най-слабото звено е само едно, нека да вземем по-общия случай – случаят, когато моят отдел не е най-слабото звено. И … вие още веднъж ми казвате да се усъвършенствам. Но този път искате да подобря здравината. И аз пак идвам и докладвам, че с находчивост, време и пари аз съм постигнал подобрение. Заздравил съм моето звено и съм го направил три пъти по-здраво. Хайде сега ми дайте медал.
Той спира да говори и се усмихва.
- Не забравяйте, че вие всъщност реално не се интересувате от моето звено. Вас ви интересува веригата. Моето звено вече не е най-слабото. Ако аз съм направил собственото си звено по-здраво, това с колко е увеличило здравината на вашата верига? С николко. С абсолютно николко."